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―組織を成長させ、労働訴訟を防ぐコミュニケーションと教育―実例を通して労務課題を再考「採用から出口までを意識した人事マネジメント」

本間次郎株式会社ノイエ・ファーネ代表取締役
本間 次郎(ほんま じろう)

1954年生まれ。大学在学中より出版・編集業務に携わり、卒業と同時に出版・編集業界にて、主に労働経済関係をフィールドとし取材・執筆、編集業務に携わる。
中小企業経営者向け経営専門誌の編集および外部スタッフを含むマネジメント業務の傍ら各企業経営者、人事組織管理コンサルタント、各シンクタンク等の取材活動を展開。この間、企業取材のみならず、教育・研修ツール(冊子媒体、ビデオテープ)等の作成、人材の教育・育成に関する各種オープンセミナー・インハウスセミナー企画の立案・実施、人材開発事業、個別企業への人事・組織コンサルタント業務に従事。
2010年11月人事・組織コンサルティングを中心とする株式会社ノイエ・ファーネを設立。企業組織とそこに働く人の相互が「広い視野」「柔軟な思考」「健全な判断」に基づいて行動し、最適な働きの場を創りだしていくため生産手段や人的資源を従来の因習にこだわらずに「新しい結合」(イノベーション)を行う重要性を提唱。

<これまでの研修領域>
  • 二代目経営者育成研修 「後継者育成塾」
  • 大手自動車メーカーおよび関連会社等の「管理職研修」「入社3年〜8年次研修」、中小企業の「新任管理職研修」「拠点長研修」、一般社員を対象とした「社会人基礎力研修」「新入社員研修」等の社内研修の企画・プログラム策定および講師。
  • 大学での就職活動学生への「働き方」「仕事の仕方」指導
  • 個別企業の人事・組織コンサルティング
<資格>
  • 厚生労働大臣認定 産業カウンセラー
  • 日本産業カウンセラー協会認定キャリア・コンサルタント
対象

人事・労務担当者、一般管理職

研修の主旨

 いずれの企業組織にも経営者や管理職の立場から見て「アイツは辞めてもらいたい」と思っている人材が存在しているものだ。単純な「不良社員」は別だが、こうした人材の処遇には労働法制を考えると躊躇や苦慮がつきまとうものだ。しかし、経営者や管理職が「辞めてもらいたい」と思っている人材に対する評価は、得てして同じ職場で働いている同僚の大多数の共通認識であり、本音でもあることは確かだ。
 つまり、「アイツは辞めてもらいたい」との思いは、経営者や管理職だけが抱く恣意的な判断ではないということだ。
 同時に、「辞めてもらいたい」と思われている人材は、自社の現状に適合できない人材なのであり、他の企業組織や業種・業態で十分に活躍できる人材である可能性もある。むしろ自社に不適合である人材を引き留めておくことは、お互いを不幸にしている場合もある。
 これまで企業は「優秀な人材を確保したい」との一念で採用(入口)を展開してきたが、これからは明確に雇用調整(出口)も見据えたマネジメントが不可欠となっている。
 研修では参加者から職場では表立ってなかなか吐露出来ない「辞めてもらいたい」の実態をグループ討議、発表等を通して参加者同士で相互に吐き出していく。その上で雇用する側の視点から今日の労働法制の歴史的矛盾を理解し、自社に適した納得性のある雇用調整(出口)の道筋やあり方を探る。

プログラム概要

1.わが社の現状把握

  • 自己完結する(出来る)課題は過去のもの
  • 採用・リテンションと雇用調整(出口)はマネジメントの表裏関係
  • 競争優位は妥当性と必要性が高い業務でも維持できない
  • 自社の組織診断(こんな不満が社内に存在していなだろうか?)

2.労働法制の歴史と実情

  • 「労働3法」以外の代表的な「労働法」
  • 自社に関係する「労働法」の洗いだし
    自社の業種・業態や事業内容を精査して、万が一の時に「知りませんでした…」ということにならないために関連法律は把握しておく必要

3.実例から見た「最近の労働訴訟の現状」

  • 労働紛争を誘発する労働審判制度と争議現場の管見
  • 労働契約法の施行と「安全配慮義務」の明文化
  • 明確に存在している「当たり屋」的社員を水際で防ぐ
  • コンプライアンス視点から管理職の役割

4.「辞めてもらいたい人材」側の心理

  • 採用(入口)段階からの誤解と錯覚と従来型「採用」の検証
  • 「働くこと」と「入社すること」の同一視、「会社規範」への迎合
  • 「業界・企業分析」という悪癖の犠牲者
  • 職場上司の組織実践の影響
  • 「会社規範」への迎合
  • 加齢によって蓄積されない「職務能力」

5.「辞めてもらいたい人材」を取り巻く職場の心理

  • 全体としての組織行動不全
  • 適時・適切な「マネジメント覚悟」への躊躇い
  • 採用と育成の乖離
  • 「辞めてもらいたい人材」を放置する会社の「不条理」への一般社員の不満
  • 「辞めてもらいたい人材」が醸し出す負のオーラへの一般社員からの嫌悪感
  • 「辞めてもらいたい人材」の存在による一般社員の公平感

6. 労働訴訟の原因と遠因

  • 訴訟が発生するメカニズムと実態の把握
  • 組織内での教育実践を人材の最適化に直結させる

7.経営権の行使は会社組織の使命

  • 恐れず時代状況を判断と適正な選別
  • 人的資源を有効に活用し機能させていくデザインの必要性
  • 採用、教育、評価、報酬、雇用調整(出口)の一体化
  • 育成組織に属する個人の役割も変更
  • 「組織の新陳代謝」を優先させる
  • 自己選択型や会社選抜型の研修制度の導入
  • 会社組織の「全体最適」の意識と覚悟
  • 組織開発
    ※「辞めにくい会社」を作って成果の乏しい人に関係の解消を迫るよりも、「辞めやすい会社」を作り「辞めてほしくない成果の高い人材」との関係性を強化することが、全般的な社内モチベーション強化につながる。
  • 社内労働市場の構築
    ※社員の自律・自立意識が高め、「辞めることができる自律・自立型した社員」創りで、「ぶら下がり社員」の意識を駆逐する。


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